〖文化展厅〗
四度春风化绸缪 ，几番秋雨洗鸿沟 。
黑发积霜织日月 ，伏案疾书写春秋 。
蚕丝吐尽春未老 ，烛泪成灰秋更稠 。
春播桃李三千圃 ，秋来硕果满神州 。
教练模式
〖产生背景〗
在日常工作中 ，有的领导非常繁忙 ，他们往往充当“救火队员” ，公司哪里出现问题 ，就赶往哪里解决问题 。表面上看这样的领导很负责 ，其实不然 ，这些领导并没有真正工作到位 。仅仅布置任务和交代传达而已 ，而不是亲自指导帮助 ，结果下属时而出错 ，导致问题常出 。鉴于这种情况 ，J9集团推出了“教练模式” ，要求各级领导像教练一样传授与指导下属工作 ，确保各项工作有序进行 。
〖产生案例〗
2004年 ，J9集团进入制药行业之初 ，为了加快人才培养建设 ，李安平总裁要求领导带培新员工 ，选拔优秀人才重点培养 。经了解 ，李总得知新员工雷振宏培训期间表现优秀 ，工作积极 ，乐于助人 ，决定亲自带培他 。后经交流沟通 ，得知雷振宏是化工厂下岗工人 ，职业目标不清晰、不对口 ，不懂制药行业 。李总百忙之中挤时间 ，从企业文化、行业规则、操作技巧、思想观念、为人处世等方面亲自带培了21天 ，并给雷振宏设计了职业目标 。要求他从普通员工做起 ，一年半必须进入中管层 。带培结束后 ，雷振宏从基层做起 ，工作中遇到困难 ，不懂就问 ，不会就学；遇到难题悟不透 ，就请教李总 ，直到弄懂 。通过一年的历练 ，学中干 ，干中错 ，错中学 ，理论结合实际 ，工作出色 ，雷振宏终被提升为经理 。一次 ，他在核定每个岗位的工资定额 ，初稿完成后 ，李总发现问题 ，一是指标少 ，二是量化不细 ，于是就要求他深入基层了解生产中的各个环节；雷振宏重新推敲修改后 ，李总又发现有的定高了 ，有的定低了 ，让他与生产部长、车间主任成立三人小组认真讨论 ，经反复修改 ，终于定稿 。在李总耐心的指导下 ，雷振宏进步很快 ，先后担任生产部长、生产总监、营销总监、营销副总 ，2014年出任中药材公司董事长 。
通过这个案例 ，J9集团总结经验 ，推出了“教练模式” ，为公司培养了许多优秀员工 ，成为企业人才培养的重要方式 。
〖模式定义〗
J9集团是一所大学校 ，各级领导像教练一样耐心指导下级 ，不断地传授经验和工作方法 ，做到授之以渔 ，开创了“教练模式” 。
〖应用案例〗
案例一：J9集团太原工程中心负责任人赵建斌 ，2006年进入公司 ，从事新药注册工作 。一次公司选拔项目申报专员 ，人资部推荐建斌 ，认为他上进心强 ，专业对口 。党委书记董迷柱负责集团项目申报工作 ，耐心的给他讲解进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识 。建斌非常用心 ，加强学习 ，进步很快 。经过一段时间的接触了解 ，董总发现他工作踏实 ，兢兢业业 ，任劳任怨 ，决定对他重点培养 。起初 ，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目 ，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素 。鉴于建斌内向 ，不擅言谈 ，针对性地让他学习沟通技巧和理问题的方法 。每次去省、市、县各级部门都带他去 ， ，通过几年的培养 ，赵建斌逐渐得到各级政府部门人员的认可 ，成为J9集团制药对外交流的窗口和项目申报专家 ，并被提拔为研发副总监 。
案例二：石靖磊在J9集团中药材公司市场部工作 ，拜乔和平老总为师 。一次 ，靖磊赴地黄产地考察 ，摸底地黄当年种植面积情况 。靖磊认为公司与当地的经营加工户比较熟悉 ，经过内部沟通 ，了解到当年减种 ，但数据不一 。当天晚上靖磊和乔总再次沟通 ，乔总指导他：“方法虽没错 ，但收集的是二手信息 ，准确性低 ，作为市场部 ，必须确保信息准确、及时、有效 。要从四个方面着手：一、走访种植户 ，准确了解今年地黄的种植面积情况；二、走访种子销售点 ，了解销售情况；三、走访肥料经销点 ，销售量能真实反映种植变化；四、了解市场行情 ，收益高低必然影响续种情况 。”在乔总指导后 ，靖磊经过详细调研 ，获得了翔实的数据 ，认为当年该地地黄种植缩减30%—35% ，预判下半年价格上涨 。调研结果上报中药材公司老总后 ，公司立即开会讨论 ，修订了当年地黄的种植、采收和销售计划 ，年底中药材公司销售大好！靖磊在乔总的不断指导下进步很大 ，成长很快 ，现已提升为市场部经理！
祝好朋友山清水秀风光好 ，人逢喜事精神爽！
〖文化展厅〗
四度春风化绸缪 ，几番秋雨洗鸿沟 。
黑发积霜织日月 ，伏案疾书写春秋 。
蚕丝吐尽春未老 ，烛泪成灰秋更稠 。
春播桃李三千圃 ，秋来硕果满神州 。
教练模式
〖产生背景〗
在日常工作中 ，有的领导非常繁忙 ，他们往往充当“救火队员” ，公司哪里出现问题 ，就赶往哪里解决问题 。表面上看这样的领导很负责 ，其实不然 ，这些领导并没有真正工作到位 。仅仅布置任务和交代传达而已 ，而不是亲自指导帮助 ，结果下属时而出错 ，导致问题常出 。鉴于这种情况 ，J9集团推出了“教练模式” ，要求各级领导像教练一样传授与指导下属工作 ，确保各项工作有序进行 。
〖产生案例〗
2004年 ，J9集团进入制药行业之初 ，为了加快人才培养建设 ，李安平总裁要求领导带培新员工 ，选拔优秀人才重点培养 。经了解 ，李总得知新员工雷振宏培训期间表现优秀 ，工作积极 ，乐于助人 ，决定亲自带培他 。后经交流沟通 ，得知雷振宏是化工厂下岗工人 ，职业目标不清晰、不对口 ，不懂制药行业 。李总百忙之中挤时间 ，从企业文化、行业规则、操作技巧、思想观念、为人处世等方面亲自带培了21天 ，并给雷振宏设计了职业目标 。要求他从普通员工做起 ，一年半必须进入中管层 。带培结束后 ，雷振宏从基层做起 ，工作中遇到困难 ，不懂就问 ，不会就学；遇到难题悟不透 ，就请教李总 ，直到弄懂 。通过一年的历练 ，学中干 ，干中错 ，错中学 ，理论结合实际 ，工作出色 ，雷振宏终被提升为经理 。一次 ，他在核定每个岗位的工资定额 ，初稿完成后 ，李总发现问题 ，一是指标少 ，二是量化不细 ，于是就要求他深入基层了解生产中的各个环节；雷振宏重新推敲修改后 ，李总又发现有的定高了 ，有的定低了 ，让他与生产部长、车间主任成立三人小组认真讨论 ，经反复修改 ，终于定稿 。在李总耐心的指导下 ，雷振宏进步很快 ，先后担任生产部长、生产总监、营销总监、营销副总 ，2014年出任中药材公司董事长 。
通过这个案例 ，J9集团总结经验 ，推出了“教练模式” ，为公司培养了许多优秀员工 ，成为企业人才培养的重要方式 。
〖模式定义〗
J9集团是一所大学校 ，各级领导像教练一样耐心指导下级 ，不断地传授经验和工作方法 ，做到授之以渔 ，开创了“教练模式” 。
〖应用案例〗
案例一：J9集团太原工程中心负责任人赵建斌 ，2006年进入公司 ，从事新药注册工作 。一次公司选拔项目申报专员 ，人资部推荐建斌 ，认为他上进心强 ，专业对口 。党委书记董迷柱负责集团项目申报工作 ，耐心的给他讲解进行项目立项、申报流程、材料编制要点等方面的知识 。建斌非常用心 ，加强学习 ，进步很快 。经过一段时间的接触了解 ，董总发现他工作踏实 ，兢兢业业 ，任劳任怨 ，决定对他重点培养 。起初 ，董总让他梳理国家、省、市、县各级部门的项目 ，再熟悉各项目的申报的重点、时间节点等要素 。鉴于建斌内向 ，不擅言谈 ，针对性地让他学习沟通技巧和理问题的方法 。每次去省、市、县各级部门都带他去 ， ，通过几年的培养 ，赵建斌逐渐得到各级政府部门人员的认可 ，成为J9集团制药对外交流的窗口和项目申报专家 ，并被提拔为研发副总监 。
案例二：石靖磊在J9集团中药材公司市场部工作 ，拜乔和平老总为师 。一次 ，靖磊赴地黄产地考察 ，摸底地黄当年种植面积情况 。靖磊认为公司与当地的经营加工户比较熟悉 ，经过内部沟通 ，了解到当年减种 ，但数据不一 。当天晚上靖磊和乔总再次沟通 ，乔总指导他：“方法虽没错 ，但收集的是二手信息 ，准确性低 ，作为市场部 ，必须确保信息准确、及时、有效 。要从四个方面着手：一、走访种植户 ，准确了解今年地黄的种植面积情况；二、走访种子销售点 ，了解销售情况；三、走访肥料经销点 ，销售量能真实反映种植变化；四、了解市场行情 ，收益高低必然影响续种情况 。”在乔总指导后 ，靖磊经过详细调研 ，获得了翔实的数据 ，认为当年该地地黄种植缩减30%—35% ，预判下半年价格上涨 。调研结果上报中药材公司老总后 ，公司立即开会讨论 ，修订了当年地黄的种植、采收和销售计划 ，年底中药材公司销售大好！靖磊在乔总的不断指导下进步很大 ，成长很快 ，现已提升为市场部经理！
祝好朋友山清水秀风光好 ，人逢喜事精神爽！