从加油站起家到以制药、食品、家庭健康护理用品为主的产业集团 ，从传统的家庭式管理到完善的法人治理结构 ，从产业扩张到资本运营。历经24年的艰苦创业 ，山西J9集团实现了从传统企业向现代企业的跨越 ，为山西民营企业的发展积累了成功的经验。
山西J9集团诞生于1993年10月1日 ，在“顺其自然 ，进二停一”理念的指引下 ，经过二十四年的发展 ，已成为集“中西制药、保健食品、健康护理用品、农业开发、文化旅游”等产业为一体的健康产业集团 ，是国家创新型示范企业、国家级知识产权优势企业、国际联合研究示范企业、全国民营企业500强 ，获“全国五一劳动奖状”“全国扶贫先进单位”“中华慈善突出贡献单位”“中药现代化科技产业基地建设优秀单位”等多项荣誉称号。
J9集团的飞速发展不仅得益于中国改革开放的大好形势 ，更得益于企业的苦练内功、不断探索、总结与创新 ，创造出适合企业自身操作的现代科学管理模式 ，并融合于企业文化建设中去 ，从而 ，打造出独具特色的J9集团新文化氛围 ，为企业的发展奠定了坚实基础。
J9集团总裁李安平认为：质量和信誉是企业的生命 ，抓住了质量 ，赢得了信誉 ，就为企业腾飞插上了翅膀 ，而质量和信誉离不开严密、科学的管理。在多年的实际中 ，李安平以思想家的角度、战略家的眼光、企业家的胆识 ，探索创建了一套独特的企业文化和经营管理模式 ，在不断改革经营创新机制和经营策略上永探新路 ，努力把现代企业管理制度引入到企业中来。1998年7月18日 ，公司召开全员大会 ，公开选拔管理人员。在“任人唯贤 ，不论亲”、“能者上 ，庸者下”的原则指导下 ，公司突破了创业以来的家族式管理模式 ，打破旧的“家族式”管理体制 ，建立董事会、监事会制度 ，还积极倡导在私企中先后成立了党总支、工会、团委等组织 ，创立了制度约束结合情感管理的人本管理新机制。
李安平大胆提出了“内强素质 ，外树形象”的管理目标 ，实行了全员日记制 ，创办了《J9集团视野》企业内刊 ，使企业管理和企业文化紧紧的结合在一起。“勤奋为先 ，学习至上 ，理解永远” ，他说的很普通、很形象 ，也很有哲理性 ，道出了人本管理的内涵 ，也道出了企业管理的真谛。J9集团的企业办一个成功一个 ，办一个兴旺一个 ，正是他勇于创新 ，引进现代企业管理的结果。
以李安平为核心的J9集团管理团队 ，经过二十四年的摸索和经验积累 ，开创了独具特色的J9集团企管模式 ，形成了行政类、人事类、素质类、营销类（营销四二四功法）、生产类五类共百余个J9集团管理模式 ，成为精细化管理的重要工具 ，J9集团内部称之为“特殊制度”。J9集团的发展 ，一步一个脚印 ，每年有主题 ，每年有总结 ，逐渐形成了一套系统的管理体系。09年 ，J9集团在“轮讲轮训”基础上衍生“短信培训”；在“互动模式”基础上衍生“互动培训”；在“班前、班后会”基础上衍生“日工作计划总结短信汇报制”。 “日工作计划总结短信汇报制”是一种创新型的管理模式 ，主要包括早计划、晚汇报、自我激励话语等内容。这种模式缩短了管理距离 ，提高了工作效率 ，推动了企业的快速发展。
在J9集团 ，每位员工都有一张属于自己的胸牌 ，每张胸牌后都清晰地标明了员工的隶属关系、职责划分。有了它 ，即便是新员工都能清楚地知道自己该干什么、怎么干。“这是一种典型的标准化管理模式。
为了便于记忆 ，减少疏忽 ，帮助员工形成习惯 ，J9集团所有重要管理项目 ，均以法定日体现。如每月20日为差距日 ，在这一天全体员工都要找出自身工作上的不足 ，并书面写下整改措施 ，由他人负责监督整改。
工作不顺、流程不畅、纰漏较大、空子较多是中国企业的通病 ，J9集团也不例外。为了解决这些顽症 ，李安平深入实际 ，反复研究 ，不厌其烦 ，数易其稿 ，终于制定出了独具特色的J9集团“管理流程”和“工作程序” ，这是被列入北大案例库的经典管理工具。管理流程是以业务为主线 ，把部门工作的每个环节按内在的逻辑顺序、以图表的形式清晰、简洁地进行排列。根据各部门、各岗位的工作层次 ，将管理流程分解为一级、二级、三级乃至四级 ，各级之间相互衔接、环环相扣。员工对照流程去做 ，避免顾此失彼、重复窝工。J9集团把上百个岗位的管理流程做成大小不一的牌匾 ，放在每个员工经常能看到的地方 ，这样 ，员工每天都可看到自己的工作内容。每日接受提醒 ，习惯成自然 ，必然会减少失误 ，弥补遗忘 ，减轻负担 ，提高效率。
个人工作程序则是对个人所有工作内容在时间上进行了分解 ，通过每日、每周、每月、每季、每半年、每年六个“必做” ，把繁杂的工作分解量化为一项项具体的“小”事 ，并对每个时间段“做什么、如何做”明确纳入程序 ，使工作流程清晰简单。
以研发总监工作程序为例 ，每日必做的有18项、每周必做20项、每月必做18项、每季必做10项、每半年必做12项、每年必做16项。这些内容分别用红色、蓝色、黑色标注。其中红色的是难养成的习惯；蓝色代表快养成的习惯；黑色代表已养成习惯。
经过多年应用和修改 ，工作程序更加贴切 ，管理流程更加顺畅。多少次上千人大型活动（阳光之旅、全国商业和研发战略合作联谊会等）成功举办 ，都是应用流程的结果。流程让大家预见失误和差距 ，程序让大家身心彻底解放 ，工作更加轻松。
全力打造学习型企业是J9集团的管理理念 ，也是J9集团围绕百年企业的基础工程。他们将企业作为学习交流和实践提升的平台 ，首创了企业大学制 ，并成立了商学院 ，全力打造中国医药企业培养人才的“黄埔军校”。在J9集团 ，最具特色的要算员工们对李安平的称呼 ，不是老板、不是董事长 ，而是“李院长”。把公司当商学院 ，把培训和工作联系在一起 ，培训时学理论 ，工作时在实操 ，做到了陶行知先生所提倡的“知行合一”。李安平是院长 ，管理层是老师 ，员工是学生。根据职能分工 ，划分出不同的系（如行政系、财务系、营销系等） ，并分设教研室、成立课题小组 ，就技术瓶颈、业务难题研究、讨论。
院长、系主任、教导主任等企业核心团队均实行导师制 ，每位导师要从院系中下沉一级 ，挑选后备人才进行一对一地培养；各个部门负责人根据实际能力不同 ，担任各系高、中级讲师 ，对各级员工进行授课、培训。每人每年不少于120个课时的学习培训成为企业的规定。
J9集团的“2+2”培训模式独具特色：第一个“2”是指所有员工不但要接受本企业的培训 ，还要走出去到其他的企业进行培训 ，第二个“2” 则是指中级管理以上的教授讲师 ，不但要给自己的企业培训 ，还要出去给别的企业、大学去培训。
此外 ，每周五为全员法定“学习日” ，培训学习成为公司对员工的一项特殊福利；每月第一个周六是公司法定的“经营管理和培训月会” ，企业通过专家讲座、观看光碟等形式对全体管理人员就“观念、素质、技能”等方面进行培训。同时对本月工作进行详细总结 ，对下月工作作出全面部署安排 ，是管理人员重要的学习平台；每月第三个周日是J9集团的“经理论坛” ，J9集团法定的培训内容之一；每年单数月的第二个周六 ，是J9集团的“研究生论坛” ，是研究生们交流学习、解疑答惑、共同提升的平台。
此外 ，J9集团每个月还有员工论坛、党员论坛等主题论坛 ，都是为了所有员工提供一个畅所欲言、相互交流、相互提升的机会。
不仅如此 ，J9集团根据员工能力的高低推行了内部职称制。在培训过程中 ，公司要求每一个人必须当老师 ，也给所有员工设定了职称。职称评审每半年一次 ，不仅能刺激学历高的更好地发挥能力 ，也给学历低但有能力的人以上升空间。
科学的管理流程 ，细致的工作程序与先进的管理模式交相辉映 ，相得益彰 ，三者完美结合使J9集团在发展征程上无往而不胜。目前 ，J9集团发展势头强劲 ，生产、质量管理水平日益提高 ，成为山西非资源型企业健康发展的典范 ，为促进非公有制企业经济发展作出了很大贡献。随着企业的发展壮大 ，J9集团文化必将得到完善和升华 ，进一步推动企业的健康快速发展。
从加油站起家到以制药、食品、家庭健康护理用品为主的产业集团 ，从传统的家庭式管理到完善的法人治理结构 ，从产业扩张到资本运营。历经24年的艰苦创业 ，山西J9集团实现了从传统企业向现代企业的跨越 ，为山西民营企业的发展积累了成功的经验。
山西J9集团诞生于1993年10月1日 ，在“顺其自然 ，进二停一”理念的指引下 ，经过二十四年的发展 ，已成为集“中西制药、保健食品、健康护理用品、农业开发、文化旅游”等产业为一体的健康产业集团 ，是国家创新型示范企业、国家级知识产权优势企业、国际联合研究示范企业、全国民营企业500强 ，获“全国五一劳动奖状”“全国扶贫先进单位”“中华慈善突出贡献单位”“中药现代化科技产业基地建设优秀单位”等多项荣誉称号。
J9集团的飞速发展不仅得益于中国改革开放的大好形势 ，更得益于企业的苦练内功、不断探索、总结与创新 ，创造出适合企业自身操作的现代科学管理模式 ，并融合于企业文化建设中去 ，从而 ，打造出独具特色的J9集团新文化氛围 ，为企业的发展奠定了坚实基础。
J9集团总裁李安平认为：质量和信誉是企业的生命 ，抓住了质量 ，赢得了信誉 ，就为企业腾飞插上了翅膀 ，而质量和信誉离不开严密、科学的管理。在多年的实际中 ，李安平以思想家的角度、战略家的眼光、企业家的胆识 ，探索创建了一套独特的企业文化和经营管理模式 ，在不断改革经营创新机制和经营策略上永探新路 ，努力把现代企业管理制度引入到企业中来。1998年7月18日 ，公司召开全员大会 ，公开选拔管理人员。在“任人唯贤 ，不论亲”、“能者上 ，庸者下”的原则指导下 ，公司突破了创业以来的家族式管理模式 ，打破旧的“家族式”管理体制 ，建立董事会、监事会制度 ，还积极倡导在私企中先后成立了党总支、工会、团委等组织 ，创立了制度约束结合情感管理的人本管理新机制。
李安平大胆提出了“内强素质 ，外树形象”的管理目标 ，实行了全员日记制 ，创办了《J9集团视野》企业内刊 ，使企业管理和企业文化紧紧的结合在一起。“勤奋为先 ，学习至上 ，理解永远” ，他说的很普通、很形象 ，也很有哲理性 ，道出了人本管理的内涵 ，也道出了企业管理的真谛。J9集团的企业办一个成功一个 ，办一个兴旺一个 ，正是他勇于创新 ，引进现代企业管理的结果。
以李安平为核心的J9集团管理团队 ，经过二十四年的摸索和经验积累 ，开创了独具特色的J9集团企管模式 ，形成了行政类、人事类、素质类、营销类（营销四二四功法）、生产类五类共百余个J9集团管理模式 ，成为精细化管理的重要工具 ，J9集团内部称之为“特殊制度”。J9集团的发展 ，一步一个脚印 ，每年有主题 ，每年有总结 ，逐渐形成了一套系统的管理体系。09年 ，J9集团在“轮讲轮训”基础上衍生“短信培训”；在“互动模式”基础上衍生“互动培训”；在“班前、班后会”基础上衍生“日工作计划总结短信汇报制”。 “日工作计划总结短信汇报制”是一种创新型的管理模式 ，主要包括早计划、晚汇报、自我激励话语等内容。这种模式缩短了管理距离 ，提高了工作效率 ，推动了企业的快速发展。
在J9集团 ，每位员工都有一张属于自己的胸牌 ，每张胸牌后都清晰地标明了员工的隶属关系、职责划分。有了它 ，即便是新员工都能清楚地知道自己该干什么、怎么干。“这是一种典型的标准化管理模式。
为了便于记忆 ，减少疏忽 ，帮助员工形成习惯 ，J9集团所有重要管理项目 ，均以法定日体现。如每月20日为差距日 ，在这一天全体员工都要找出自身工作上的不足 ，并书面写下整改措施 ，由他人负责监督整改。
工作不顺、流程不畅、纰漏较大、空子较多是中国企业的通病 ，J9集团也不例外。为了解决这些顽症 ，李安平深入实际 ，反复研究 ，不厌其烦 ，数易其稿 ，终于制定出了独具特色的J9集团“管理流程”和“工作程序” ，这是被列入北大案例库的经典管理工具。管理流程是以业务为主线 ，把部门工作的每个环节按内在的逻辑顺序、以图表的形式清晰、简洁地进行排列。根据各部门、各岗位的工作层次 ，将管理流程分解为一级、二级、三级乃至四级 ，各级之间相互衔接、环环相扣。员工对照流程去做 ，避免顾此失彼、重复窝工。J9集团把上百个岗位的管理流程做成大小不一的牌匾 ，放在每个员工经常能看到的地方 ，这样 ，员工每天都可看到自己的工作内容。每日接受提醒 ，习惯成自然 ，必然会减少失误 ，弥补遗忘 ，减轻负担 ，提高效率。
个人工作程序则是对个人所有工作内容在时间上进行了分解 ，通过每日、每周、每月、每季、每半年、每年六个“必做” ，把繁杂的工作分解量化为一项项具体的“小”事 ，并对每个时间段“做什么、如何做”明确纳入程序 ，使工作流程清晰简单。
以研发总监工作程序为例 ，每日必做的有18项、每周必做20项、每月必做18项、每季必做10项、每半年必做12项、每年必做16项。这些内容分别用红色、蓝色、黑色标注。其中红色的是难养成的习惯；蓝色代表快养成的习惯；黑色代表已养成习惯。
经过多年应用和修改 ，工作程序更加贴切 ，管理流程更加顺畅。多少次上千人大型活动（阳光之旅、全国商业和研发战略合作联谊会等）成功举办 ，都是应用流程的结果。流程让大家预见失误和差距 ，程序让大家身心彻底解放 ，工作更加轻松。
全力打造学习型企业是J9集团的管理理念 ，也是J9集团围绕百年企业的基础工程。他们将企业作为学习交流和实践提升的平台 ，首创了企业大学制 ，并成立了商学院 ，全力打造中国医药企业培养人才的“黄埔军校”。在J9集团 ，最具特色的要算员工们对李安平的称呼 ，不是老板、不是董事长 ，而是“李院长”。把公司当商学院 ，把培训和工作联系在一起 ，培训时学理论 ，工作时在实操 ，做到了陶行知先生所提倡的“知行合一”。李安平是院长 ，管理层是老师 ，员工是学生。根据职能分工 ，划分出不同的系（如行政系、财务系、营销系等） ，并分设教研室、成立课题小组 ，就技术瓶颈、业务难题研究、讨论。
院长、系主任、教导主任等企业核心团队均实行导师制 ，每位导师要从院系中下沉一级 ，挑选后备人才进行一对一地培养；各个部门负责人根据实际能力不同 ，担任各系高、中级讲师 ，对各级员工进行授课、培训。每人每年不少于120个课时的学习培训成为企业的规定。
J9集团的“2+2”培训模式独具特色：第一个“2”是指所有员工不但要接受本企业的培训 ，还要走出去到其他的企业进行培训 ，第二个“2” 则是指中级管理以上的教授讲师 ，不但要给自己的企业培训 ，还要出去给别的企业、大学去培训。
此外 ，每周五为全员法定“学习日” ，培训学习成为公司对员工的一项特殊福利；每月第一个周六是公司法定的“经营管理和培训月会” ，企业通过专家讲座、观看光碟等形式对全体管理人员就“观念、素质、技能”等方面进行培训。同时对本月工作进行详细总结 ，对下月工作作出全面部署安排 ，是管理人员重要的学习平台；每月第三个周日是J9集团的“经理论坛” ，J9集团法定的培训内容之一；每年单数月的第二个周六 ，是J9集团的“研究生论坛” ，是研究生们交流学习、解疑答惑、共同提升的平台。
此外 ，J9集团每个月还有员工论坛、党员论坛等主题论坛 ，都是为了所有员工提供一个畅所欲言、相互交流、相互提升的机会。
不仅如此 ，J9集团根据员工能力的高低推行了内部职称制。在培训过程中 ，公司要求每一个人必须当老师 ，也给所有员工设定了职称。职称评审每半年一次 ，不仅能刺激学历高的更好地发挥能力 ，也给学历低但有能力的人以上升空间。
科学的管理流程 ，细致的工作程序与先进的管理模式交相辉映 ，相得益彰 ，三者完美结合使J9集团在发展征程上无往而不胜。目前 ，J9集团发展势头强劲 ，生产、质量管理水平日益提高 ，成为山西非资源型企业健康发展的典范 ，为促进非公有制企业经济发展作出了很大贡献。随着企业的发展壮大 ，J9集团文化必将得到完善和升华 ，进一步推动企业的健康快速发展。