J9集团

内部职称制

【产生背景】

1994年，我国开始推行国家职业资格证书制度，各行各业都在评职称，很多单位职称与工资待遇挂钩，从而催生了各种培训热、考证热
。在企业中，有些人不再为提升职业技能去学习，而是为了取得职称而考试，出现了“轻实践重考试、轻能力重文凭”的现象
；褂幸恍┤，工作中技能突出，却因为文化程度不高或者时间原因，没有考取资格证书，待遇因此不如有职称的人
。我

鉴于这种情况，J9集团推出了“内部职称制”，让大家同时享受国家职称和企业内部职称双津贴，激励全员主动提升个人岗位技能及综合素质，同时促进企业发展进步
。

J9集团内部讲师教学职称评审活动

【产生案例】

J9集团转型制药后，公司规模不断扩大，虽引进一批专业人才，但满足不了公司的发展需要
。为鼓励大家学习，快速全面提升，公司设立职称工资：考取国家相关职业资格证书的人员，按照高、中、初级，每月发放1000元、500元、300元额度的津贴
。公司很多员工投入学习，参加各种职称考试
？既×斯抑俺浦さ脑惫，享受到了公司津贴，非？
。有人在日常工作中职业技能水平很高，但由于文化底子薄，考不到职称，享受不到职称津贴，感到不公平
。

李安平董事长了解到该现象后，认为不合理，为了让“能者多劳、多劳多得”，经讨论，决定出台“内部职称制”，并制定了内部评审职称的制度和标准，分为初、中、高级，包括管理类、营销类、科研类、生产技术类、行政类等，让评上内部职称的员工，也能享受相应级别的津贴
。此后，J9集团在商学院制运营过程中逐渐延伸出“教育职称”，分为初、中、高级讲师和教授，讲课津贴与职称匹配
。

自此，工作职称与教育职称完美结合，形成了更为科学的“内部职称制”
。

J9集团内部培训

【模式定义】

“内部职称制”分工作职称和教学职称
。工作职称是J9集团人事管理特有的模式，根据工作体系和岗位分为初、中、高级
。教学职称是J9集团商学院制运作模式之一，分为初、中、高级讲师和教授
。该模式充分调动了员工的积极性和创造性，同时为全员提供了职位、岗位、薪酬等晋升通道
。

【实施方法】

1、工作职称

（1）人资部每年统计公司全员当年的民主评议结果、季度考试成绩、外部职称和内部荣誉；

（2）每年年底，职称审评小组根据统计结果进行工作职称评审；

（3）各系工作职称均分为初、中、高级；

（4）人力资源部根据工作职称，每月发放相应的津贴
。

2、教学职称

（1）商学院负责建立内训讲师数据库，对讲师修订或开发的课件、内外部授课记录及培训效果详细记录；

（2）每年年底，职称审评小组根据讲师的课件和授课的数量和质量，进行内训师教学职称级别评审；

（3）教学职称分两大类，教授和讲师，每大类中分初、中、高级；

（4）内训师在商学院或外部授课时，按其对应的教学职称给予相应的培训津贴
。

【应用案例】

案例一：原长治县二轻局科员王旭文，化工专业毕业
。加盟J9集团后，由于勤奋好学，经常参与技改，千方百计出台各种方法节能降耗，业务水平提升很快
。在“内部职称制”评定时，王旭文被评为初级工程师
。此后，王旭文经常找自己的差距，不断向领导和专家学习请教，完善自己
。两年后，王旭文被评为高级工程师，又顺利考取了国家高级工程师技术职称，享受国家和内部双职称津贴
。此后，王旭文没有因为取得的成绩沾沾自喜，而是更加刻苦努力
。功夫不负有心人，2010年，王旭文被提拔为J9集团制药生产老总，2015年晋升为集团总工程师
。

J9集团五和医养堂总经理张军卫

案例二：张军卫曾是营销公司的一名内勤，为了培养他，李安平董事长特意安排他频繁给员工讲课
。第一次备课，军卫自认为课件设计得好，但培训效果不佳
？魏，他略感沮丧，但李总不断指导和鼓励他
。军卫经过不断的授课，培训水平显著提升
。在公司“内部教学职称”评定时，张军卫被评为“中级讲师”
。此后，军卫更加努力，积极与同事沟通，主动听取自己在课堂上的不足与差距
。一年后，军卫被评为“高级讲师”
。此时，李总认为张军卫完成了基础知识的学习和积累，派他下市场，从业务员做起，两年后，先后升任省区经理、上海分公司总经理
。如今，张军卫已经提升到J9集团五和医养堂公司高管层
。