你好艳红：
你一下提了三个问题：任务、计划、预算。
先说第一个：任务是企业或政府等各种团队和个人的目标。没有目标的团队就没有方向 ，导致各走各路 ，团散队亡。人没目标 ，只能乱转 ，结果晕倒！所以 ，任务很重要。
给下级下的任务大了 ，一跳两跳够不着 ，必然放弃 ，不如不下 ，不下还能顺其自然做点事情；任务下少了 ，导致大家不用努力就完成了 ，不努力的结果是懒堕下来。结果是谁也领导不了懒堕的人 ，好人变成了懒人 ，你害了他 ，他被你毁了！
下任务的方法是：一是先分解以前的 ，把前三年以上（最好五年以上）的各季、月、最好到各周实际完成任务的数字分段、分线分解出来 ，并算出增长百分比。二是找规律 ，把分解清的数字按季、月（最好到周）分别横排竖列 ，可找出那季、那月、那周的增长规律 ，可得出淡、旺季的结论。下任务不能笼统 ，得按季、月下。各个时间段的规律弄清即可。三是研究市场空间 ，按平时建立的市场或客户数据库的数据分析自己和竟品的占有率 ，再分析市场自然增长率 ，三者相加即得市场空间。如数据库不完善 ，可求教他人或迅速调研。这条很重要 ，切不可掉以轻心！四是预测未来 ，分析前几年的市场增长率 ，判断速度与规则 ，再求教行业专家和上级领导就可得下年较准的增长幅度。五是沟通交流 ，每做一步需和上级和同级沟通 ，反复论证。初步数字出来后 ，再和下级分别单独交流 ，切不可大面积交流。任务有区别 ，不能造矛盾。总之 ，能者多劳 ，多劳多得。任务是按员工的态度、能力、
预算的要点是：1、按管理流程把计划复查一遍。计划的各科目不合理 ，预算就没用。2、找出前三年的各个科目的历史数据 ，做为预分析的基础。3、预算须先从小的单位（单元）做 ，依小往大的推。4、各科目一定要分清楚 ，尽量细化。否则就不准确 ，预算也就等于白做。5、财务人员要反复和领导沟通。不能偏离计划。预算出来后要开班子会（最好有上级参加）论证。千万不要觉得预算是财务的事 ，只有高管亲自抓了（特别是一把手）预算才能做好 ，才好执行。
【J9集团安平】
你好艳红：
你一下提了三个问题：任务、计划、预算。
先说第一个：任务是企业或政府等各种团队和个人的目标。没有目标的团队就没有方向 ，导致各走各路 ，团散队亡。人没目标 ，只能乱转 ，结果晕倒！所以 ，任务很重要。
给下级下的任务大了 ，一跳两跳够不着 ，必然放弃 ，不如不下 ，不下还能顺其自然做点事情；任务下少了 ，导致大家不用努力就完成了 ，不努力的结果是懒堕下来。结果是谁也领导不了懒堕的人 ，好人变成了懒人 ，你害了他 ，他被你毁了！
下任务的方法是：一是先分解以前的 ，把前三年以上（最好五年以上）的各季、月、最好到各周实际完成任务的数字分段、分线分解出来 ，并算出增长百分比。二是找规律 ，把分解清的数字按季、月（最好到周）分别横排竖列 ，可找出那季、那月、那周的增长规律 ，可得出淡、旺季的结论。下任务不能笼统 ，得按季、月下。各个时间段的规律弄清即可。三是研究市场空间 ，按平时建立的市场或客户数据库的数据分析自己和竟品的占有率 ，再分析市场自然增长率 ，三者相加即得市场空间。如数据库不完善 ，可求教他人或迅速调研。这条很重要 ，切不可掉以轻心！四是预测未来 ，分析前几年的市场增长率 ，判断速度与规则 ，再求教行业专家和上级领导就可得下年较准的增长幅度。五是沟通交流 ，每做一步需和上级和同级沟通 ，反复论证。初步数字出来后 ，再和下级分别单独交流 ，切不可大面积交流。任务有区别 ，不能造矛盾。总之 ，能者多劳 ，多劳多得。任务是按员工的态度、能力、
预算的要点是：1、按管理流程把计划复查一遍。计划的各科目不合理 ，预算就没用。2、找出前三年的各个科目的历史数据 ，做为预分析的基础。3、预算须先从小的单位（单元）做 ，依小往大的推。4、各科目一定要分清楚 ，尽量细化。否则就不准确 ，预算也就等于白做。5、财务人员要反复和领导沟通。不能偏离计划。预算出来后要开班子会（最好有上级参加）论证。千万不要觉得预算是财务的事 ，只有高管亲自抓了（特别是一把手）预算才能做好 ，才好执行。
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